Сегодня изменилась сама природа конкурентных преимуществ. Информационная революция продолжается, что позволяет компаниям легко развивать значимые конкурентные параметры и быстро создавать новые. В результате конкурентные преимущества развиваются от цены к качеству, к свойствам товара, к обслуживанию потребителей, к реальным срокам исполнения и высокой степени персонализации. Основа современной конкурентной борьбы сдвинулась в сторону инноваций в области взаимодействия с потребителями.
Классический взгляд на стратегию Джозефа Шумпетера фокусирует внимание на инновациях и предпринимательстве. Майкл Портер, вслед за Альфредом Чэндлером, обращает внимание на организацию бизнеса и конкурентную стратегию и вводит концепцию «кластера», чтобы объяснить конкурентоспособность.
Сегодня характер стратегии и природа конкурентных преимуществ в большой степени определяются стратегическими инновациями, сетью инноваций, которая включает потребителя в процесс организации бизнеса, соединяет спрос и предложение и выявляет различия между связями внутри фирмы в рыночном аспекте и закрытыми и открытыми сетями.
Создание конкурентного преимущества — только половина битвы. Когда речь идет о максимизации прибыли, необходимо поддерживать свои преимущества. Устойчивая стратегия инноваций в отношениях с потребителями требует соблюдать тонкий баланс между тем, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей, и тем, чтобы сохранять доходность в долгосрочной перспективе.
Инновации, хотя они и необходимы, имеют свои отрицательные стороны. Просыпаясь утром, невесело осознавать, что из-за новой прорывной модели бизнеса вам скоро придется перестраивать цепочку создания стоимости в вашей отрасли. Осознание того, что каждые три месяца вы должны придумывать что-то, что заинтересует рынок, выматывает. И если ваша инновация не приживется, вы можете понести существенные убытки.
Ким и Моборгн (Kim и Mauborgne), профессора INSEAD и соавторы «Стратегии Голубого Океана», полагают, что компаниям следует концентрировать усилия на создании неоспоримых секторов рынка, что сделает конкуренцию бессмысленной. Главная идея стратегии Голубого Океана состоит в том, что слишком многие компании плавают в Красном Океане кровожадной конкуренции, где пространство для роста ограничено. Образ огромного Голубого Океана символизирует безграничные возможности увеличения прибыли, которые предоставляет эта стратегия. Благодаря инновациям компания создает стратегию Голубого Океана и получает конкурентные отличия. Обычно компании в Красном Океане стремятся к постепенным усовершенствованиям или через снижение затрат, или через дифференциацию.
Это весьма упрощенное представление о стратегии — или вы конкурируете по предлагаемым правилам игры, или перекраиваете игру. Безусловно, компании необходимо стратегически думать о том, как она дифференцируется и как может изменить жизненный цикл товара, но цель состоит в том, чтобы завладеть Красным Океаном, так как именно там находится массовый рынок и происходит рост. Правда в том, что для любой стратегической инновации важно добраться до Красного Океана как можно быстрее, так как это именно там бизнес может получить возможность экономить на масштабах и получать преимущества крупного игрока. Именно здесь в игру вступает сила бренда, что позволяет компании диверсифицировать и создавать множество разных Голубых Океанов.
Ниже перечислены несколько крупнейших и наиболее эффективных компаний, которые действительно плавают в Красном Океане, и те, кто просто утонул в большом Голубом Море. Примеров устойчивых побед в Голубом Океане, за редким исключением, практически нет. С другой стороны, многие игроки Красного Океана ухитряются создавать огромные и устойчивые конкурентные преимущества в виде комбинации технологии, бренда и культуры.
По сути, любой бизнес выступает и как конкурент (чтобы конкурировать, вы должны быть игроком), и как создатель. Чтобы процветать в течение длительного времени, компания должна знать, как регулировать свое стратегическое развитие и как управлять своим нынешним положением на рынке. Она должна быть и «конкурентом», и умным «создателем», уметь изменять свои стратегические цели в зависимости от ситуации. Это означает — достигать превосходства, совмещая противоречивые цели. Компаниям нужны стратегии, которые являются сильными и концентрированными, стратегии, которые дают возможность адаптироваться к внешнему окружению, действовать консервативно и проводить радикальные инновации, диверсифицироваться, создавая при этом стандарты, наращивать объемы, сохраняя гибкость. Прежде взгляды на стратегию концентрировались на создании устойчивого конкурентного преимущества, а не стратегической гибкости. Организации должны быть способны управлять и направлять процесс стратегического развития. Эта игра называется «направляемая эволюция» в противоположность «стратегической революции».
Пользуясь метафорой Красного Океана и Голубого Океана Кима и Моборгн, нужно плавать в обоих Океанах. Те, кто плавает в Красном Океане, не способны к инновациям и не могут сохранять конкурентные преимущества. Хотя одно не исключает другого. Опасно думать, что компания должна выбрать что-то одно. Примеры лучших достижений в стратегии показывают те компании, которые могут успешно балансировать, быть одновременно консервативными и радикальными.
Компаниям нужно одновременно действовать в трех фазах.
1. Изменчивая фаза (Голубой Океан). На рынке появляются первые продукты-пионеры, которые опираются на технологии, при этом сохраняется высокая степень неопределенности относительно продукта и рынка. Идет активная научно-исследовательская работа, но степень ее применимости неизвестна. Требуется постоянно пересматривать структуру конкурентных показателей.
2. Переходная фаза (между двумя Океанами). Здесь ведущую роль играет дизайн. По мере того как неопределенность по отношению к продукту и рынку уменьшается, исследования и разработки фокусируются на усовершенствовании доминирующей технологии, циклы дизайна сокращаются. Появляются стандарты и возникают альянсы. Работа по трансформации организации — ключ к конечному успеху.
3. Зрелая фаза (Красный Океан). Продукты, созданные вокруг доминирующего дизайна, множатся. Акценты смещаются от производтвенных инноваций к инновациям в процессах. Кроме того, рост рынка замедляется, но общий спрос увеличивается. Прежде прибыльные рынки превращаются в индустрию товаров повседневного спроса, что является прямым результатом снижения производственных затрат и избытка производственных мощностей. Ключевые факторы конкуренции — масштаб (как бренда, так и производства) и капитальные затраты.
В итоге я предлагаю пересмотреть пятифакторную систему Портера, модифицировав ее с учетом двух новых важных факторов — модели прорывного бизнеса и технологической дискретности. Эти факторы существовали всегда, но только недавно стали ключевыми компонентами конкурентной стратегии. Примечательный пример модели прорывного бизнеса — компания Netflix и ее прорывной подход к прокату DVD дисков по почте. Она доставляла DVD клиентам по более низким ценам и с лучшим качеством сервиса.
Время от времени внешняя среда заставляет нас изменять правила, действующие в той или иной отрасли. Примеры этого — живопись до и после Пикассо, электрогитара до и после Джимми Хендрикса, нарушения футбольных правил до и после Билла Уолша. Компании делают то же самое: Ford и сборочная линия, Intel и микропроцессор, eBay и рынок электронной коммерции. Другие примеры — Salesforce.com, Skype и ING.
Еще одним ключевым стратегическим фактором является технологическая дискретность, которая имеет глубокие социальные и экономические последствия. Она создает непредвиденные изменения в структуре рынков и отраслей. Технологическая прерывность может радикальным образом изменить будущее компании, часто приводя к потере доли рынка или, в чрезвычайных случаях, к банкротству.
Примеры технологической дискретности:
1) эволюция печатных машинок от ручных к электрическим и последующее появление специальных текстовых процессоров и персональных компьютеров;
2) развитие видео- камер от пленочных к цифровым;
3) эволюция звукозаписи аналоговых систем к цифровым MP3-плеерам.
